Wieviel Meeting ist eigentlich zuviel?

Meetings können ganz schön nerven. Da liegt der Gedanke nah, wieviel Zeit in Meetings eigentlich zu viel ist. Aber ist das überhaupt die richtige Fragestellung?

Schon wieder Meeting.

Ich kann nicht behaupten, dass der Gedanke an ein Meeting oder gar einen meetingreichen Tag in mir Begeisterungsstürme auslöst. Eher im Gegenteil: es mit einem Furunkel am Allerwertesten gleichzusetzen wäre vielleicht etwas viel des Guten, aber ich kann eben auch nicht verhehlen, dass ich nach vielen Meetings vor allem eins gedacht habe: das war ja wieder mal verschwendete Zeit.

So wie mir geht es vielen Menschen.

Nicht, weil die Menschen zu den hyperaktiveren Zeitgenossen gehören, schnell gelangweilt sind oder Meetings den Sinn absprechen, sondern ganz einfach: weil es ihrer Erfahrung nach stimmt. In sehr vielen Meetings – und ich bin geneigt in den meisten Meetings zu sagen – wird unsere Zeit verschwendet. Soll heißen: das Ziel des Meetings hätte in weniger Zeit erreicht werden werden können oder die Zielsetzung wurde sogar verfehlt. Ganz zu schweigen von den Fällen, wo schon das Ziel des Meetings unklar bleibt. Mit anderen Worten: die Zeit für das Meeting war so gut investiert wie der niegelnagelneue Porsche für den Sohn oder die Tochter zur gerade bestandenen Fahrprüfung.

Für wen diese Schilderungen übertrieben klingen (ich neige ja auch hin und wieder zu Übertreibungen) sei folgende Übung empfohlen: einfach mal die Teilnehmer der nächsten zehn Meetings fragen, wie sie auf einer Skala von 1 bis 5 den Wert des Meetings in Relation zum investierten Zeitaufwand empfunden haben, wobei 1 der schlechteste Wert (wertloses Meeting) und 5 der beste erreichbare Wert (wertvolles Meeting) ist.

Die Ergebnisse aus einer solchen Feedback-Abfrage nach der Return of time invested (ROTI) könnten den ein oder anderen schockieren oder aber auch positiv überraschen.

Wen wundert’s, dass „da verbringt man zu viel Zeit in Meetings“ eine häufig vorgebrachte Kritik an Scrum ist?

Kaum verwunderlich ist auch, dass Viele einem Meeting wie der Retrospektive zunächst eher kritisch gegenüberstehen, obwohl es da sogar bei einer dreistündigen Retrospektive schon vorgekommen ist, dass der ein oder andere eine Fünf vergeben hat.

Was aber ist denn eigentlich zu viel?

Ich habe Meetings erlebt, die weniger als eine Stunde dauerten und wegen fehlender Ergebnisse doch eine Enttäuschung waren. Im Gegensatz dazu habe ich Meetings wie besagte Retrospektiven erlebt, wo zumindest ein Großteil der Teilnehmer trotz eines erheblichen Zeitinvestments mit dem positiven Gefühl rausgingen, dass das Meeting ihnen was gebracht hat. Eines der erfreulichsten Feedbacks war ein Kollege, der sich nach eben solchen drei Stunden wunderte, dass die Zeit tatsächlich schon rum war und lächelnd bemerkte, dass es ihm gar nicht so lange vorgekommen sei. Ein Flow-Erlebnis in einem Meeting? Vielleicht ein Hinweiss, dass der reine Zeitbedarf kein verlässlicher Indikator für die Effektivität von Meetings ist.

(Dieses Feedback allein natürlich auch nicht, weil unser Eindruck einer Situation schon mal täuschen kann. Ein Hinweis ist es jedoch allemal.)

Was trägt zum Unmut über Meetings bei?

Der Groll gegen Meetings kommt nicht von ungefähr.

Mangels greifbarer Ergebnisse bleibt einem manchmal nichts anderes übrig als der Blick auf die verstrichene Zeit, insbesondere wenn man sich an einem Maßstab wie eingesetzter Zeit zu erzieltem Ertrag messen lassen oder gar an der abrechenbaren Stunde gemessen wird – während alle „internen“ Meetings nicht dazu zählen, weil man die 16 Stunden für acht Mann in einem zweistündigen Meeting nun mal schlecht fakturieren kann. Oder aber die Zeit doch abrechenbar ist, aber so viel Arbeit auf dem Schreibtisch liegen bleibt, dass man sich fragt: wie soll ich das alles schaffen?

Nirgends wird effektiver das Geld eines Unternehmens verbrannt als in einem Meeting, an dem acht Leute teilnehmen und nicht ein verwertbares Ergebnis produziert wird. Trotzdem gehören solche Meetings zum frustrierenden Alltag in Unternehmen – und während das noch für Unmut im Management sorgen kann, führt über die Lebenszeit der Mitarbeiter sowieso niemand Buch. Das ist Sache des Mitarbeiters, schließlich wird er ja dafür bezahlt.

Probleme, die wir alle kennen

Das Meeting wird damit zum Stressfaktor – und zwar nicht nur das eine sondern jedes Meeting.

Irgendwann schleicht sich nämlich das Gefühl ein, dass man mehr Zeit in Meetings als mit echter Arbeit verbringt und das sowieso alle Meetings gleich sind. Letztlich sind es auch immer dieselben Sackgassen, in die wir wider besseren Wissens immer wieder hineinlaufen, oder zumindest die immer gleichen gemachten Beobachtungen.

Wir kennen es alle: die Agenda, die wie auf Endlospapier gedruckt wirkt und bei all den ausschweifenden Diskussionen doch nicht so recht verfolgt wird, der schwafelnde Kollege sowie das Entscheidungsvakuum; und wehe, irgendwer stellt dreist die Frage, was die nächsten Schritte sind und wer sich darum kümmert.

Plötzlich verliert selbst der glühendste Verfechter einer ausgeprägten Diskussionskultur seine Stimme oder findet die absurdesten Gründe wieso jeder außer ihm selbst der oder die Beste für den Job sei.

Richtige und falsche Fragen: was wirklich zu effektiveren Meetings beiträgt

Die Frage nach dem Zeitbedarf ist also die falsche Frage – führt aber in die richtige Richtung.

Was fehlt, zeigt die oben erwähnte Feedback-Technik auf.

Nicht der Zeitbedarf an sich ist interessant, sondern ob sich der Zeitbedarf in Relation zum Ergebnis, also dem Nutzen des Meetings gelohnt hat. Aber Achtung: auch wenn oft mess- und überprüfbare Ergebnisse am Ende eines Meetings gefragt sind, können wir den Erfolg eines Meetings nicht einfach anhand der gewonnenen Action-Items festmachen. Viel mehr stellt sich die Frage, ob das Meeting zu unseren langfristigen Zielen beigetragen hat.

Pimp my Standardmeeting

Das bedeutet zweierlei: wir müssen auf eine klare Zielsetzung achten und dabei Aufwand und Nutzen austarieren.

Das beginnt schon im Vorfeld des Meetings:

1. Ist die Zielsetzung meines Meetings klar und abgegrenzt?

2. Nehmen die Teilnehmer am Meeting teil, die zur Zielsetzung (zum Beispiel eine Entscheidung treffen) beitragen können?

3. Ermöglicht die Teilnehmerzahl ein konstruktives Gespräch und trägt somit zur Zielerreichung bei (Zwei-Pizza-Regel)?

4. Passt die Themenliste zum anvisierten Zeitfenster oder ist von vornerein klar, dass die Agenda nur in Eile oder mit Zeitüberschreitungen abzuarbeiten ist?

5. Haben die Teilnehmer im Vorfeld die für das Erreichen der Zielsetzung notwendigen Informationen erhalten? Allgemeiner: wurde das Meeting vorbereitet, um die Zielerreichung wahrscheinlich zu machen?

Wie wir sehen, liegen die meisten Punkte in der Hand dessen, der das Meeting einberuft.

Besonders beim letzten Punkt und in der eigentlichen Durchführung können sich die Teilnehmer allerdings oft an die eigene Nase fassen: wie oft erleben wir unvorbereitete Teilnehmer (obwohl das vermeidbar gewesen wäre) oder Diskutanten, die aus einem Argumentaustausch eine Karusselrundfahrt machen? Kein Argument wird je so alt, dass man es nicht mehrfach und ein wenig lauter vortragen kann.

Auch ein gern ignorierter Tipp für bessere Meetings ist jemanden moderieren zu lassen oder wenigstens eine grobe Ablaufplanung zu haben. Viele halten das ja für Kindergarten (genau wie Handzeichen der Teilnehmer) und können andererseits minutenlang über die vermeintliche Sehschwäche eines anderen Teilnehmers witzeln.

Klar – kann man machen und kann auch manchmal ganz unterhaltsam sein.

Nur sollte man sich indes nicht wundern, wenn ein anderer Meetingteilnehmer mit den Gedanken zum Stapel auf seinem Schreibtisch wandert und sich fragt, welche Entscheidungen ihn wohl zu dieser Situation in seinem Leben geführt haben. Für manchen Meeting-Teilnehmer fühlen sich diese Meetingsituationen wie Real-Satire in ihrer bösartigsten Form an. Nicht witzig, aber irgendwer kann bestimmt darüber lachen.

Die Moderation eines Meetings ist übrigens keine leichte Aufgabe – fällt jedoch wesentlich leichter, wenn die Teilnehmer sich ihrer Mitverantwortung und der Zielsetzung des Meetings bewusst sind.

Seltener meeten: wenn der Teufel Fliegen frisst

Aus Angst vor ausufernden Meetings weichen wir auch auch gern auf die Notlösung aus, ein Meeting seltener oder gar nicht sttatfinden zu lassen.

Insbesondere bei Meetings, die aufgrund ihrer Art möglicherweise den Verdacht erwecken nicht „produktiv“ zu sein, die ihren Nutzen erst unter Beweis stellen müssen oder bei denen sich der Nutzen auch erst nach einiger Zeit einstellt, wird gerne zu dieser Notlösung gegriffen. Wenn dann noch Zeitdruck dazu kommt: aloa Retrospektive alle 6 Monate.

Manche Meetings lässt man besser ausfallen, bevor man sie mit einer absurden Frequenz marginalisiert.

Einer Sache kann man sich nämlich sicher sein: ein Feedback-Mechanismus funktioniert nur, wenn man die gewonnen Erkenntnisse auch einsetzen kann.

Ein Meeting, um sich Feedback seiner Mitarbeiter zu einer anstehenden Entscheidung einzuholen, ist nur sinnvoll, wenn das Feedback der Mitarbeiter noch etwas ändern kann. Schon deshalb, weil sich die Mitarbeiter sonst verschaukelt vorkommen. Auch der Sprint in einer Methode wie Scrum kann nicht der Risikobegrenzung dienen, wenn zwar von Woche zu Woche gehechtet, aber zwischen den Sprints weder Ergebnis noch Prozess reflektiert werden; wenn also etliche Chancen vertan werden, die Weichenstellung aufgrund gewonnener Erkenntnisse zu verändern. Je seltener ein Meeting stattfindet, desto schwerer fällt auch der Fokus auf wenige, wichtige Themen, weil ein Thema sonst leicht hinten runter fällt oder wir das zumindest befürchten.

Zusammenfassend lässt sich also sagen: lieber regelmäßige, dafür kurze, angemessen vorbereitete und auf ein einzelnes Ziel fokussierte Meetings.

Dann stellt sich die Frage – wieviel Meeting denn eigentlich zu viel ist – erst gar nicht.