Das Phasenmodell nach Tuckman – nur ein Mythos?

Ist das populäre Modell zur Teambildung vielleicht nur ein Mythos?

Written by Patrick Schönfeld · 7 min read >
Gewitter

Die Idee des Phasenmodell von Tuckman klingt einleuchtend: wenn Teams gebildet werden, durchlaufen sie verschiedene Phasen, bis sie schließlich auf dem Zenit der Leistungsfähigkeit zusammenarbeiten oder aber aufgelöst werden. Die Teamuhr, wie das Modell auch manchmal genannt wird, wird heutzutage wie selbstverständlich herangezogen, wenn es um Teambuilding geht und wie man Teams möglichst schnell zur optimalen Leistungsfähigkeit bringt.

Doch es gibt berechtigte Zweifel, ob das Modell auch der Realität entspricht. Nicht zuletzt vom Erfinder des Modells selbst.

Die Teamphasen nach Tuckman

Bruce Wayne Tuckman1, ein Psychologe, beschrieb den Prozess der Teambildung als einen linearen Ablauf von Phasen. In einem Review von wissenschaftlichen Artikeln hatte er die folgenden Phasen der Teambildung identifiziert:

Phase 1: Forming

Am Anfang lernen sich die Teammitglieder kennen. Diese Phase ist von Unsicherheit geprägt und deshalb orientieren sich die Menschen vor allem an vorgegeben Strukturen wie Rollenzuordnungen und Hierarchie. Das Team nimmt zwar die Arbeit auf, aber die Produktivität ist eher niedrig.

Phase 2: Storming

Als nächstes geht das Team in eine konfliktreiche Phase über. Denn die Mitglieder des künftigen Teams stecken ihre Position im Team ab: wer übernimmt die Führung? Was ist meine und was ist deine Rolle? In dieser Phase dürfte „Es ist kompliziert“ die Beziehungen im Team wohl am Treffendsten beschreiben. Tuckman selbst beschrieb die Atmosphäre als feindselig und geprägt von interpersonellen Konflikten.

Phase 3: Norming

Langsam legt sich der Staub. Normen und Regeln werden im Team diskutiert oder entstehen durch stillschweigende Übereinkunft. Die verschiedenen Individuen haben ihre Rolle im Team gefunden und koorporieren verstärkt miteinander. Insgesamt ist die Stimmung in der Gruppe harmonischer und das Team wendet sich verstärkt seiner Aufgabe zu.

Phase 4: Performing

Jetzt wird geliefert und zwar kontinuierlich auf hohem Niveau.

Das Ziel definiert gemeinsam Ziele und arbeitet darauf hin. Die Mitglieder im Team gehen offen und wertschätzend miteinander um und helfen sich gegenseitig. Probleme können angesprochen und bearbeitet werden, die Zusammenarbeit verbessert sich stetig.

Das macht sich entsprechend auch in der Produktivität bemerkbar, denn die ist hoch.

Phase 5: Adjourning

Manchmal kommt es schließlich zur Auflösung eines Teams.

Wenn das passiert, geht das Team in die Auflösungsphase über. In dieser Phase nimmt das Team Abschied voneinander und würdigt das gemeinsam Erreichte sowie Erlerntes. In der Luft liegt ein Hauch von Trauer.

Gibt es diesen Phasenablauf überhaupt?

Für den Praktiker ist eine der wesentlichsten Fragen: wie kann ich den Prozess der Teambildung unterstützen?

Immerhin erscheint es für das Unternehmen durchaus wünschenswert, dass ein Team schnell zur Hochform aufläuft. In Trainings und der Organisationsliteratur wird das Phasenmodell deshalb zumeist auch mit konkreten Handlungsempfehlungen für die jeweiligen Phasen verknüpft.

Wenn man sich allerdings mit der Studienlage zu Tuckmans Modell beschäftigt, stellt sich eine viel grundlegendere Frage: gibt es diesen Phasenablauf in der Realität überhaupt?

Dazu sollte man zwei Dinge wissen:
Zum Einen hegte Tuckman selbst Zweifel, ob das Modell in der von ihm beschriebenen Form tatsächlich auf jedes Team zutrifft. Darüber hinaus konnte das Modell in dieser Form nie durch weitere wissenschaftliche Forschungen bestätigt werden.

Die Krux einer schwachen Datenlage

Tuckman selbst sah Schwächen vor allem in der Datenbasis, auf der sein Modell basierte.

Insbesondere war er sich nicht sicher, ob seine Erkenntnisse auf Arbeitsgruppen, wie wir sie in Unternehmen antreffen, anwendbar sei. Denn die Mehrheit der Artikel, auf denen seine Arbeit basierte, hatte sich mit Therapiegruppen beschäftigt. Nur ein sehr kleiner Teil der Artikel beschäftigte sich mit der Art von Gruppen, die Tuckman als „Natural Groups“ bezeichnete und die sich am ehesten mit Teams im Organisationsumgeld vergleichen lassen.

Problematisch war aus seiner Sicht aber auch die Erhebung der Daten.

Zum Einen basierten die Artikel meist auf Beobachtungen von Leuten, die selbst in die „Gruppenarbeit“ involviert waren, also beispielsweise ein Therapeut, eine Führungskraft oder Mitglieder der Gruppe. Die Natur der Daten war aus seiner Sicht hochgradig anekdotischer Natur und sicher auch von den individuellen Biases beeinflusst. Zudem gab es keine Vergleichsgruppen oder quantative Daten, um die Validität der Erkenntnisse und Unabhängigkeit von anderen Faktoren zu bestätigen.

Doch beim Studium des ursprünglichen Artikel von Tuckman (Development Sequence in Small Groups, 1965) fällt auf, dass selbst die vorhandene Datenlage gar nicht so eindeutig für das Modell sprach. Insbesondere ist erwähnenswert, dass nicht alle dieser Quellen auch alle Phasen identifizieren konnten. Noch dazu wurden in der Primärliteratur auch Sprünge zwischen den Phasen festgestellt, beispielsweise ein direkter Übergang von der Forming-Phase zur Norming-Phase.

Für Tuckman war das Modell trotz der Diskrepanzen plausibel – aber keineswegs zweifelsfrei belegt.

Ihm schien das Phasenmodell zwar im Einklang mit Erkenntnissen aus anderen Bereichen zu stehen (etwa dem Verhalten von Heranwachsenden) und den Test des gesunden Menschenverstands zu bestehen. Andererseits warf die Datenbasis eben doch auch einige Fragen auf, auf die er keine Antwort hatte.

Unfortunately, the above hypotheses cannot be substantiated with available data, though certain of the studies are suggestive of the explanations offered. — Tuckman, 1965

Folglich stellte Tuckman sein Modell zwar zur Diskussion, legte aber auch dar, dass sein Modell durch zusätzliche Forschungen mit wissenschaftlicher Gründlichkeit überprüft und entweder erhärtet oder womöglich grundlegend überarbeitet werden müsste.

Konnte das Modell durch weitere Forschung bestätigt werden?

Tatsächlich fand in den Jahren danach durchaus Forschung in dem Bereich statt. Eine substanzielle Bestätigung des Modells blieb aber aus.

Als Tuckman im Jahr 1977 mit Mary Ann C. Jensen ein weiteres Paper veröffentlichte, hatte er weitere Studien überprüft, die sich mit Gruppenentwicklung beschäftigt hatten. Unglücklicherweise hatte sich nur eine dieser Studien dediziert mit seinem Modell beschäftigt — und diese wies auch noch methodische Mängel auf. Bei dieser Studie waren die Beobachter zuvor über die Charakteristiken der Teamphasen nach Tuckman instruiert worden und aufgefordert worden, auf entsprechende Anzeichen zu achten. Das war bitter – denn diese Studie schien Tuckmans Hypothesen zu bestätigen.

Anders sah das bei den restlichen Studien aus: hier war die Datenlage erneut uneindeutig.

Wieder konnten mal mehr und mal weniger der Phasen entdeckt werden. Wieder unterschieden sich die Phasen teilweise von dem, was Tuckman beschrieben hatte. In einer der Studien (Smith, 1966) sah man Hinweise, dass sich die Reihenfolge der Entwicklung von Gruppe zu Gruppe unterscheiden könnte.

Weitere Studien in den nächsten Jahren beschäftigen sich dann tatsächlich, aber eher kritisch mit dem Modell. Es wurden weitere Limitationen herausgearbeitet. So stellt eine Studie (Rickards und Moger, 2000) fest, dass das Modell nicht adressiert, inwieweit die Entwicklung der Gruppen sich auf die Kreativität bei der Problemlösung auswirkt.

Generell zeichnete sich ein Konsens ab, dass das Modell eine stark idealisierte Form der Teamentwicklung beschreibt, die der Realität nicht gerecht wird.

Was ist, wenn der Sturm niemals endet?

Eine Phase schien am meisten Rätsel aufzuwerfen: das Storming.

Während sich noch relativ viele Studien einig sind, dass die Mitglieder in irgendeiner Weise zueinander finden und eine gewisse Gruppenkohäsion – ein Wir-Gefühl – entwickeln müssen, unterscheiden sich die Meinungen bezüglich des Stormings oft erheblich. Den Forschern scheinen sich hier Fragen aufzudrängen wie: Gibt es diese Phase überhaupt? Wann und wie oft tritt die Phase auf? Und vor allem: ist die Phase wirklich so, wie sie Tuckman beschrieben hatte?

Eine Studie des US-Militärs aus dem Jahr 2007 sollte hier ein wenig Klarheit bringen. In dieser Studie wurde die Entwicklung von 321 technischen Teams untersucht, um endlich empirische Erkenntnisse zu gewinnen. Doch das Ergebnis ist ernüchternd: nur in 2% der Teams lässt sich eine Entwicklung erkennen, die dem Modell von Tuckman folgt.

Immerhin kam die Studie zu dem Schluss, dass Teamentwicklung wohl noch am ehesten einer Variante des Modells folgt.

Doch diese Variante wies ein paar Unterschiede zu dem Modell von Tuckman auf. Mit einem Augenzwinkern ließen sich drei Phasen (Forming, Norming, Performing) identifizieren. Tatsächlich waren Norming und Performing aber zeitlich so stark miteinander verwoben, dass man eigentlich eher von einem Zwei-Phasen-Modell sprechen müsste. Der entscheidendste Unterschied zum Teamphasenmodell von Tuckman: das Storming fand kontinuierlich statt und unterschied sich deutlich von Tuckmans Beschreibungen. Während Tuckman vor allem von Feindseligkeit geprägte Konflikte beschrieb, stellte diese Studie einen produktiven Wettbewerb der Ideen fest.

Die Studienautoren hatten einen Vorschlag: Teams ermutigen, sich erst als Team zusammenzufinden, ihre Vorgehensweise, Grundregeln und Prozesse zu definieren und dann Aufgaben zu verteilen und die Arbeit zu erledigen. Allerdings hielten sie auch fest, dass es weiterer Forschungen benötige, um einen kausalen Zusammenhang zwischen diesem Vorgehen und erfolgreicher Teamarbeit zu finden.

Teambildung und die moderne Wissenschaft

In der Wissenschaft zeichnete sich aber ohnehin eine etwas andere Entwicklung ab. Ab einem gewissen Punkt hörte die Wissenschaft mehr oder weniger auf, sich mit dem Modell zu beschäftigen.

Denn während die Teamuhr nach Tuckman in der Organisationsliteratur zunehmend an Popularität gewann, verlor die Wissenschaft das Interesse an linearen Modellen wie dem von Tuckman.

We see groups as complex, adaptive, dynamic systems. Rather than simple, groups are complex entities embedded in a hierarchy of Levels and characterized by multiple, bidirectional, and non-linear causal relations. Rather than isolated, groups are intricately embedded within, and have continual mutual adaptation with, a number of embedding contexts. Rather than static, groups are inherently dynamic systems, operating via processes that unfold over time, with those processes dependent both on the group’s past history and on its anticipated future. Groups develop as systems over time, and change as a function of changing conditions overtime. —Arrow, McGrath, Berdhal, 2000

Das lag vor allem daran, dass sich das Verständnis von Teams gewandelt hatte.

Heute begreift man Teams als „komplexe adaptive Systeme“. 2 Zentral bei dieser Sichtweise ist, dass die Entwicklung von Teams gerade nicht linear oder vorhersagbar verläuft. Das hängt unter anderem damit zusammen, dass die Entwicklung nicht nur durch die Interaktionen innerhalb des Teams, sondern auch von Faktoren außerhalb des Teams beeinflusst wird. Dazu gehört dann beispielsweise das Organisationsumfeld, aber auch die vorangegange Historie und Erwartungen an die Zukunft. 3

In dieser Sichtweise könnte man die Phasen bestenfalls als Interaktionsmuster verstehen, die in Teams auftreten können aber nicht müssen. So könnte es zum Beispiel sein, dass ein Team direkt zum Performing übergeht, weil die Mitglieder schon in früheren Projekten erfolgreich zusammengearbeitet haben. Ein anderes Team erreicht diese Phase vielleicht nie.

Was machen wir mit diesen Erkenntnissen?

Generell hat sich bei der Teamuhr nach Tuckman ja schon immer die Frage nach dem praktischen Nutzen gestellt.

In Trainings habe ich bei mir und anderen immer einen gewissen Aha-Effekt bemerkt, wenn das Modell vorgestellt wurde. Denn es liefert gewissermaßen eine nachvollziehbare, plausibel erscheinende Erklärung für die ein oder andere Beobachtung in der praktischen Teamarbeit. Gleichzeitig merken die Meisten aber auch immer schnell, dass sich die Phasen in der Praxis nicht eindeutig identifizieren lassen und so verpufft der Zauber des Modells recht schnell.

Ich glaube, das mit dem Modell auch eine gewisse Gefahr verbunden ist. Man könnte sich davon zu Fehlschlüssen verleiten lassen und dann zu Interventionen greifen, die der Teamentwicklung eher schaden als nützen.

Mein Vorschlag: sorgt lieber für die Basics und dann dafür, dass die Teams ihre Arbeit machen und sich weiterentwickeln können.

Anders als die Teamuhr nach Tuckman gibt es Faktoren, die nachweislich zu effektiver Teamarbeit beitragen. Dazu gehört zum Beispiel psychologische Sicherheit – oder anders ausgedrückt: eine Arbeitsatmosphäre in der ein produktiver Wettbewerb der Ideen stattfinden kann.

Tragt also dazu bei, dass dieser kreative Austausch tatsächlich stattfindet. Hinterfragt in der Vergangenheit getroffene Entscheidungen, wenn es Anhaltspunkte gibt, dass ein Umdenken zielführend sein könnte. Diskutiert Ideen, auch wenn sie euch im ersten Moment abwegig erscheinen. Setzt euch mit Kritik konstruktiv auseinander und versucht der Versuchung zu widerstehen, ein Thema vorschnell ad Acta zu legen, nur weil es der Harmonie dient. Der kreative Austausch ist wichtig – nur persönlich werden sollte es nicht.

Wenn es im Team zu Problemen kommt, hab ich eine ganz verwegene Idee: sprecht mit den Menschen statt sie in Schubladen zu stecken. Share on X

Wenn es dann wirklich zu Problemen kommt, hab ich eine ganz verwegene Idee: sprecht mit den Menschen, fragt sie wo der Schuh drückt und was ihnen helfen könnte. Statt beispielsweise plötzlich den autoritäten Boss raushängen zu lassen und Ansagen zu machen, weil ihr euch wegen eines Neuzugangs im Team wieder in der Forming-Phase wähnt.

Und falls ihr selbst Trainer seid und die Teamuhr nach Tuckman Teil eurer Trainings ist, dann ordnet das Modell wenigstens richtig ein. Erklärt euren Teilnehmern, wie es entstand und welchen Einschränkungen es unterliegt. Oder nehmt direkt Abstand von vereinfachenden Modellen und sagt euren Teilnehmern das jedes Team unterschiedlich ist und die erfolgreichste Teambuildingmaßnahme die Zusammenarbeit selbst ist.

  1. Nicht zu verwechseln mit dem ähnlich benannten schwarzen Rächer
  2. Arrow, McGrath, and Berdahl (2000) war hier eine der ersten wissenschaftlichen Arbeiten, in denen das formuliert wurde.
  3. Etwa könnte die Erwartung, demnächst einer Umstrukturierungsmaßnahme zum Opfer zu fallen, die Entwicklung eines Teams eher hemmen – manche Teams aber vielleicht sogar beflügeln, weil sie sich von der Umstrukturierung womöglich auch Chancen versprechen

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