Komplex und kompliziert: Wo liegt da der Unterschied?

Agile Methoden erheben für sich den Anspruch, dass sich damit komplexe Probleme lösen lassen, während andere Ansätze sich „nur“ für komplizierte Probleme eignen. Aber komplex und kompliziert – ist das nicht irgendwie dasselbe?

„Boah, ist das kompliziert.“

Solche Aussagen benutzen wir, wenn etwas unseren Sachverstand oder auch einfach nur unseren Wissenshorizont übersteigt. Wir machen selten einen Unterschied zwischen komplex und kompliziert, sodass sich die Frage stellt: Gibt es den überhaupt?

Ein Paintball-Match als Beispiel

Organisation mit Wissen lösbar

Wenn ich mit den Kollegen einer ausländischen Niederlassung und Kollegen aus meinem eigenen Büro ein Paintball-Match veranstalten möchte (um ein weniger Fußball-lastiges Beispiel als in einem anderen, guten Artikel aufzugreifen), ist die Organisation sicherlich ein kompliziertes, aber durchaus lösbares Unterfangen. Jeder sollte dazu in der Lage sein, der ein wenig Wissen zu organisatorischen Zusammenhängen mit sich bringt.

Aber wie sieht es mit dem Spiel selbst aus?

Nehmen wir an, das Spiel fände auf einem bisher unbekannten Platz im Freien statt, mit festen Teams (was ja bei eher freundschaftlichen Paintball-Matches wohl auch eher die Ausnahme darstellen dürfte) und dem Anspruch die Mehrzahl der Matches gewinnen zu wollen.

Wäre das dieselbe Art von Problem?

Keine Best Practices für Dynamik

Der Unterschied ist, dass das Spiel selbst einer hohen Dynamik unterliegt. Wie sich die einzelnen Spieler in den einzelnen Runden verhalten (vorhersehbar oder immer unterschiedlich), ob es am Tag zuvor geregnet hat (und der Platz matschig oder trocken ist) und ob man selbst am besagten Tag in bester Verfassung ist – alles praktisch nicht antizipierbare Faktoren.

Deshalb wird dieses Problem nur von demjenigen zu lösen sein, der sich möglichst flexibel auf die unterschiedlichen Spielsituationen einstellen kann, also ein gewisses Können zusätzlich zum theoretischen Wissen über das Spiel mit bringt.

Für eine dynamische Situation gibt es einfach keine „Best Practice“, also eine Methode die in (fast) jedem Fall zum Erfolg führt.

Das Cynefin-Framework

Einteilung von Problemen anhand von Ursache-Wirkungs-Verhältnis

In der Systemtheorie gibt es das Cynefin-Framework, das Probleme in fünf Problemdomänen einteilt:

1. Simpel (simple, obvious): Das sind Probleme oder Aufgabenstellungen, bei denen Ursache und Wirkung offensichtlich sind: Wenn ich das Toast in den Toaster gebe und ihn einschalte, wird der Toast durch die Hitze kross.
2. Kompliziert (complicated): Wenn ich Fachwissen oder eine wie auch immer geartete Analyse brauche, um das Problem zu lösen, bin ich im Bereich der komplizierten Probleme. Dort kann ich immerhin gute Praktiken zur Problemlösung heranziehen, etwa könnte ich für die Terminfindung ein paar Alternativen anbieten und darüber abstimmen lassen.
3. Komplex (complex): Wenn die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung erst im Nachhinein ermittelt werden kann, handelt es sich um komplexe Probleme. Hier können wir immerhin mit emergenten Praktiken zum Ziel kommen.
4. Chaotisch (chaotic): Diese Problemdomäne ist für Probleme, wo keine direkte Beziehung zwischen Ursache und Wirkung besteht. In diesen Bereich fallen beispielsweise Krisensituationen.

Die fünfte Domäne („Disorder“ oder „Störung“) liegt vor, wenn kein Wissen darüber besteht, welche der genannten Domänen in der gegebenen Situation dominant ist. In solchen Situationen neigen Menschen dazu, sich in ihre Komfortzone zurückzuziehen.

Unterschiedliche Herangehensweisen für unterschiedliche Problembereiche

Natürlich sind die Grenzen zwischen den Problemdomänen fließend – aber es ist davon auszugehen, dass eine Problemdomäne in einer gegebenen Situation dominiert.

Dann sollte man versuchen für diese Problemdomäne die passenden Lösungsansätze zu verwenden statt beispielsweise mit der Anleitung für den Toaster (Best Practice) auf den Gegner im Paintball (komplexes Problem) einzudreschen. Dabei ist die Herangehensweise aus Sicht des Frameworks wie folgt:

Simple Probleme: Erkennen, kategorisieren, reagieren (sense, categorize, respond)

Für simple Probleme reicht es, die vorliegende Situation zu erkennen, zu kategorisieren und entsprechend der Kategorie die Best Practice auszuwählen. In vielen Fällen (wie mit dem Toaster) machen wir das ganz automatisch.

Leider neigen wir auch dazu, simple Lösungen auf komplexe Probleme zu stülpen, wenn wir da irgendeine Ähnlichkeit sehen und wir soooooo einen schönen Hammer haben (ihr wisst schon: If all you have is a hammer, everything looks like a nail).

Kompliziert: Erkennen, analysieren, handeln (sense, analyze, act)

Bei komplizierten Problemen funktioniert der gleiche Ansatz, allerdings muss die Situation nicht einfach kategorisiert sondern analysiert werden. Das heißt beispielsweise mein eigenes Fachwissen oder das eines anderen (Gebrauchsanweisung) anwenden, um zu einer wahrscheinlich richtigen Lösung (Good Practice) zu gelangen.

Komplex: Erkunden, erkennen, reagieren (probe, sense, react)

Bei komplexen Problemen kann man auch mit Fachwissen nicht einfach eine Lösung nach Schema F aus dem Hut zaubern.
Hier muss man einen Schritt vor gehen, die so entstandene Situation betrachten und schließlich reagieren. Wenn man Glück hat, gelangt man so von der komplexen in eine komplizierte Situation und es gibt eine gute Praktik, der man anschließend folgen kann. Ansonsten macht man eben noch einen Schritt und guckt was dabei raus kommt.

Chaotisch: Handeln, erkennen, reagieren (act, sense, respond)

Wenn es brennt, reicht ein allzu zaghaftes Vorgehen nicht aus. Dann gilt erstmal „alle Leute raus“, „Wasser marsch!“ – und schließlich gucken, ob’s noch (irgendwo) brennt und gegebenenfalls zu reagieren.

In solchen Situationen mach ich auch nicht erst eine Umfrage, ob nun der Feuerlöscher oder der Wasserschlauch die richtige Lösung ist und ruft bestimmt auch nicht in der Personalabteilung an, um zu fragen: Darf ich eigentlich Feuer löschen? Gehört das zu meinen Aufgaben?

Agil für komplexe und komplizierte Lösungen

Die Bandbreite der agilen Methoden ist darauf ausgelegt, solche Probleme zu lösen, die sich zwischen komplex und kompliziert bewegen. Das Vorgehen hilft von einer undurchsichtigen Ausgangssituation schrittweise zu einer durchsichtigen, lösbaren Situation zu gelangen.

Weitere Informationen zu dem Thema gibt es auch im Artikel „A leader’s framework for decision making“ bei Harvard Business Review.

Ein aus meiner Sicht übrigens ganz interessantes Buch zum Thema Umgang mit komplexen Situationen (über Projektmanagement hinaus) ist „Komplexithoden – Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität“ (Affliate Link)