Empirische Prozesssteuerung

Die empirische Prozessteuerung gilt als die Grundlage für die Lösung komplexer Probleme – auch Scrum basiert darauf. Dieser Artikel soll beleuchten, worum es dabei geht und inwiefern sich das von der klassischen Prozessteuerung unterscheidet.

Im Scrum-Guide heißt es, dass Scrum auf den Theorien der empirischen Prozesssteuerung oder kurz Empirie basiert.

Aber was genau bedeutet das?

Um das zu klären, wollen wir zunächst einmal einen Blick auf eine Aufgabenstellung werfen, bei der eine empirische Prozesssteuerung nicht zwingend erforderlich ist.

Das ist nämlich dann der Fall, wenn zu Beginn relativ klar ist, welcher Zielzustand erreicht werden soll.

Wenn die Aufgabenstellung klar ist, lässt sich der Lösungsweg einmalig entwickeln und standardisieren

Wenn wir beispielsweise ein Hersteller von Backöfen wären, lässt sich der Fertigungsvorgang als ein Prozess beschreiben, der aus einer Reihe klar definierter und aufeinanderfolgender Einzelschritte besteht.

Der Ansatz zur Herstellung eines Backofens könnte daher sein, einmalig ein Design zu erstellen, einen Fertigungsprozess zu definieren und diesen Backofen schließlich am Fließband immer und immer wieder herstellen zu lassen.

Der Vorteil bei Aufgabenstellungen dieser Art ist, dass der Prozess selbst (sofern er einmal definiert wurde) nur wenigen Überraschungen unterliegt und die benötigte Zeit deshalb relativ gleichbleibend ist. Dies gilt zumindest dann, wenn die Arbeitsschritte in der immer gleichen Art und Weise ausgeführt werden, und sich die Bedingungen, unter denen der Prozess stattfindet, nicht signifikant ändern. Und natürlich können wir den Prozess im weiteren Verlauf auch beobachten und optimieren, um beispielsweise den Produktionsdurchsatz zu erhöhen oder die Produktionskosten zu senken, aber zumindest müssen wir den Prozess nicht grundlegend ändern, weil das zu erzielende Ergebnis gleich bleibt.

Soweit so gut.

Der beschriebene Ansatz funktioniert für derartige Aufgabenstellungen¹ ziemlich gut – zumindest wenn die Nachfrage nach Backöfen relativ stabil ist und sich die Anforderungen daran auch nicht oder nur geringfügig ändern. Solange wir eben mit Prozessanpassungen reagieren können, ohne einem allzu großen Risiko ausgesetzt zu sein, vom Markt „abgehängt“ zu werden.

Denn schließlich ist zu Beginn der Entwicklung relativ klar, dass der Backofen am Ende beispielsweise zum Pizza backen geeignet sein muss. 😉

Was aber, wenn die Situation nicht ganz so einfach ist?

Nehmen wir an, dass wir ein völlig neues Produkt entwickeln. Da wissen wir am Anfang noch gar nicht, wie sich die Nachfrage entwickelt und vielleicht besteht sogar das Risiko, dass sich die Anforderungen im Laufe der Prozessentwicklung ändern.

Das sind die Aufgabenstellungen, bei denen die empirische Prozesssteuerung ins Spiel kommt.

Die empirische Prozesssteuerung geht davon aus, dass zu Beginn eben nicht nur Unklarheit über den Lösungsweg herrscht, sondern wir auch nicht genau wissen, wie unser Produkt im Laufe der Zeit aussehen muss – und dass sich obendrein im Laufe der Zeit auch Änderungen an die tatsächlichen Anforderungen ergeben können. Die Annahme ist weiterhin, dass wir Wissen durch Erfahrung sammeln und dass wir nur auf Basis von Bekanntem (sinnvolle) Entscheidungen für unser Produkt treffen können.

Würde es dann nicht Sinn machen, sich der Problemlösung schrittweise zu nähern, und immer wieder zu prüfen, ob man noch auf dem richtigen Weg ist?

Genau darum geht es bei empirischen Prozessen.

Die drei Säulen der empirischen Prozessteuerung sind:

1. Sichtbarkeit
2. Inspektion
3. Anpassung

Das heißt, die Arbeit wird in der empirischen Prozesssteuerung so organisiert, dass in regelmäßigen Abständen überprüfbare Ergebnisse entstehen. An diesen „Checkpoints“ wird das Ergebnis dann mit den Erwartungen an das Produkt abgeglichen und geprüft, ob die zu erfüllenden Anforderungen immer noch dieselben sind. Und sollte sich dabei rausstellen, dass Anpassungen erforderlich sind (etwa weil der Kunde seine Meinung oder die Marktgegebenheiten sich geändert haben) dann kann unmittelbar Einfluss auf die zukünftigen Ergebnisse genommen werden.

Die Herausforderung bei diesem Vorgehen besteht natürlich darin, die Arbeit so zu organisieren, dass tatsächlich sinnvoll überprüfbare Ergebnisse erzielt werden.

Der Idealzustand wäre ein Produkt, das vielleicht einen geringeren Funktionsumfang aufweist, als letztlich erzielt werden soll, aber dafür funktionsfähig und vielleicht sogar auslieferungsfähig ist. Aber auch ein Prototyp könnte ausreichend sein, solang eben eine sinnvolle Bewertung des Zwischenstands beziehungsweise Erkenntnisgewinn möglich ist. In Scrum, einem Framework zur Produktentwicklung, das auf der Theorie der empirischen Prozesssteuerung basiert, spricht man deshalb von einem potentially shippable product oder auch Produktinkrement.

Und natürlich spielt es auch eine Rolle, in welchen Zeitabständen diese Inspektionen durchgeführt werden.

Ist der Zeitraum zu lang, besteht das Risiko nicht schnell genug auf einen notwendigen Anpassungsbedarf reagieren zu können. Bei zu kurzen oder nicht unterbrechungsfrei durchgeführten Zeiträume besteht das Risiko, gar kein bewertbares Ergebnis zu erzielen.

Ansonsten kann der Ansatz aber zur Risikominimierung (indem nicht länger als nötig in die „falsche“ Richtung entwickelt wird), durch die Inspektionen auch zu einer höheren Produktqualität und in manchen Fällen auch einer kürzeren Time to Market beitragen.

Übrigens: die empirische Prozesssteuerung und eine klassische Prozesssteuerung schließen sich nicht unbedingt gegenseitig aus. Beispielsweise kann es auch im Rahmen der Produktentwicklung wiederkehrende Prozesse geben, bei denen es sich lohnt, den Prozess im Sinne der klassischen Prozesssteuerung effizienter zu machen, also zu optimieren.

1. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von komplizierten Problemstellungen, weil es zwar gewisse Anstrengungen und Gehirnschmalz erfordert, das „Problem“ zu lösen, aber die Lösung dann zumindest reproduzierbar ist (siehe auch „Komplex und kompliziert – wo ist da der Unterschied?„)