Die 14 Punkte guten Managements gemäß W. E. Deming

Wiliam Edwards Deming gilt als Pionier im Bereich des Qualitätsmanagements. Sein Standpunkt, dass durch bestimmte Management-Prinzipien gleichzeitig die Qualität gesteigert als auch die Kosten gesenkt würden könnten, mag auf den ein oder Anderen zunächst unintuitiv wirken.

Bedingt ein höheres Engagement in Qualität nicht auch höheren Aufwand und somit Kosten?

Wir kennen alle das magische Dreieck. Dennoch wissen wir aus der Praxis, dass der Vorteil einer kurzfristigen Ersparnis in den meisten Fällen teuer erkauft wird: durch Folgekosten, die beispielsweise durch Produktivitätseinbußen oder Defekte entstehen und dennoch nicht immer (auf den ersten Blick) sichtbar sind.

Seiner Ansicht nach stellt ein Fokus auf Qualität die Voraussetzung für Produktivitätssteigerungen, Kostensenkungen und letztlich für den dauerhaften Erfolg eines Unternehmens dar.

Der Erfolg gibt Demin letztlich Recht. Denn seine Lehren hatten Einfluss auf viele Managementansätze (letztlich wohl auch in den ISO9001-Standard), insbesondere aber auch auf das Lean-Management, das den japanischen Autoherstellern im wahrsten Sinne des Wortes aus einer Existenzkrise verholfen hat.

Seine Ideen hat er unter anderem in 14 Management-Prinzipien beschrieben, die im vorliegenden beschrieben werden:

Schaffe ein unveränderbares Unternehmensziel, das die ständige Verbesserung von Dienstleistung und Produkten beinhaltet.
Wende diese neue Unternehmensphilosophie an, um dich auf die Anforderungen der New Economy einzustellen.
Eliminiere die Abhängigkeit von Qualitätskontrollen und sorge für Qualität von Anfang an.
Höre auf, das Geschäftsmodell des „kleinstes Preises“ zu unterstützen und baue stattdessen partnerschaftliche Beziehungen zu deinen Lieferanten auf.
Arbeite kontinuierlich und auf alle Zeit an der Verbesserung deiner Produkte und Dienstleistungen.
Mache Gebrauch von „Training on the job“, damit deine Leute die Gelegenheit haben sich voll einzubringen (wenn sie wollen).
Etabliere eine Mitarbeiterführung, die darauf abzielt Menschen und Maschinen in ihrem Handeln zu unterstützen statt sie zu demoralisieren. (Siehe hierzu auch den Artikel „Führung heißt, andere erfolgreich zu machen“ von Marcus Raitner, der dazu auf den Google-CEO Sundar Pichai nimmt)
Treibe die Angst aus dem System, sodass sich jeder effektiv einbringen kann (also nimm Abstand vom Blame-Game oder auch von Personalentscheidungen aufgrund potenziell fehlerhafter Daten).
Reisse die Mauern zwischen den Abteilungen ein: alle Abteilungen, auch Vertrieb, Forschung und Design, sollten zusammenarbeiten, um mögliche Probleme für Produktion oder Dienstleistung vorherzusehen.
Mache keinen Gebrauch von Zielvorgaben oder Ermahnungen, die auf Null-Fehler-Toleranz oder noch höhere Produktivitätslevel abzielen, weil solche Ermahnungen eher zu Konflikten und damit zu nachteiligen Effekten führen.
Entferne Barrieren, die Mitarbeiter daran hindern auf ihre Arbeit stolz zu sein, wie sie bei einem Fokus auf (oft ja auch unerreichbaren) Kennzahlen statt auf Qualität entstehen.
Räume generell alle Barrieren aus, die Management und Mitarbeiter hindern, auf ihre Arbeit stolz zu sein.
Führe ein umfassendes Ausbildungs- und Weiterbildungsprogramm ein und fördere die Weiterentwicklung jedes Einzelnen.
Beziehe jeden im Unternehmen ein, um diese Transformation zu bewerkstelligen.

Die oben dargelegten Punkte wurden von mir frei übersetzt und lassen sich im Original auf den Seiten des Deming Institut nachlesen. Dort gibt es auch viele weiterführende Informationen und vor allem detaillierteren Erläuterungen.

Weiterhin hat Deming eine Reihe von Büchern (Affliate-Link) veröffentlicht, die ich aber (bisher) nicht gelesen habe, weshalb ich nicht viel dazu sagen kann.