Die schlimmsten Retros …

Im heutigen Artikel greife ich den Gedanken von Sascha Binger, einem der Teilnehmer des Agile.Ruhr Camps, auf und beleuchte, welche Faktoren die Wirkung der nicht nur in Scrum typischerweise durchgeführten Retrospektiven zunichte machen können.

Darüber, was Retrospektiven eigentlichen bringen und wieso man Retrospektiven als produktive Zeit betrachten sollte, habe ich in der Vergangenheit mehrfach geschrieben. Eins dürfte aufmerksamen Lesern daher wohl kaum entgangen sein:

Ich bin ein Fan von Retrospektiven.

Doch mit Retrospektiven verhält es sich wie mit so vielen Dingen im Leben: gut gemeint ist nicht immer gut gemacht – und so kann der Schuss eben auch mal nach hinten los gehen. Daher möchte ich heute mal einen Gedanken aufgreifen, den Sascha Binger (@glazfehler) bei seiner Session zu Agilen Retrospektiven beim Agile.Ruhr Camp 2018 aufgebracht hat.

Was macht eigentlich schlechte Retros aus?

In seiner Session hat er seine persönliche Top 4 aufgestellt, die ich hier gerne wiedergeben und um ein paar Gedanken ergänzen möchte.

Platz 1: Retrospektiven ausfallen lassen

Die Retrospektive ist eine der Schlüsselpraktiken agilen Arbeitens, bei der es darum geht, im Team über die gemeinsame Zusammenarbeit zu reflektieren.

At regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts its behavior accordingly.

Doch werden Meetings ohnehin schon oft als verschwendete Zeit betrachtet und so ist es kein Wunder, dass die Durchführung von Retrospektiven gerade dann sausen gelassen wird, wenn das Team strauchelt, etwa weil es gerade in Arbeit ertrinkt.

Doch darin liegt ein Denkfehler.

Eigentlich geht es bei der Retrospektive ja gerade darum, die Faktoren aufzudecken, die das Team ins Straucheln bringen und Verbesserungsmaßnahmen zu finden.

Natürlich wird das Team auch im täglichen Doing immer wieder nach Verbesserungspotenzial suchen, aber die Praxis zeigt, dass größere Erfolge dabei oft ausbleiben oder die Situation sich dabei manchmal sogar noch verschlimmert. Denn zielgerichtete Maßnahmen finden erfordert eine intensive Auseinandersetzung mit der eigenen Situation des Teams, Teamwork und ein gehöriges Maß an Kreativität, um eben auch neue Ideen zu entwickeln statt immer wieder dasselbe zu versuchen und dennoch ein anderes Ergebnis zu erwarten.

Platz 2: Retrospektiven ohne Moderation

Finden die Retrospektiven doch statt, ist das meist schon ein Gewinn, weil es wenigstens eine Zeit und einen Raum für diese Auseinandersetzung schafft.

Doch wir kennen das alle: setzen wir eine Gruppe von Menschen in einen Raum, um über ein recht vages Thema („Wie können wir effektiver werden?“) zu diskutieren, verläuft das oft … wenig effektiv.

Da werden dann Probleme in den Raum geworfen und zu Tode diskutiert, die immer gleichen Standpunkte wiederholt und Lösungsvorschläge eingebracht, bevor überhaupt die tatsächlichen Ursachen identifiziert wurden. Hinzu kommt, dass diese Unterhaltungen oft von ein paar wenigen Menschen dominiert werden, während es anderen Teilnehmern schwer fällt, sich und ihre Perspektive einzubringen.

Dabei leben gute Retrospektiven davon, ein Problem aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten und zielgerichtet zu erfolgsversprechenden Ideen weiterzuentwickeln.

Und dafür ist es nun mal hilfreich, wenn jemand durch Moderation dazu beiträgt, dass die Unterhaltung sich auf das konzentriert, was das Team weiterbringt, und auch leisere Vertreter eingebunden werden. Der Worst Case ist, wenn man sich die meiste Zeit damit beschäftigt, darüber zu jammern wie schlimm doch alles ist und wie böse die anderen Leute sind und wie wenig man doch ändern kann: statt sich drauf zu konzentrieren, was möglich wäre.

Dummerweise kann man mit schlechter Moderation dazu beitragen, die Akzeptanz der Retrospektive weiter zu verringern. Wenn nämlich auch nur einzelne Leute das Gefühl haben, dass ihre Zeit nicht gut genutzt wird, werden sie auf die nächste Retrospektive noch weniger Lust haben.

Platz 3: Retrospektiven, die nur in Appellen münden

Nun kann eine Moderation dazu beitragen, dass die Gespräche zielgerichtet verlaufen und das Team tatsächliche Probleme und ihre Ursachen identifziert.

Das wäre für sich betrachtet schon ein großer Erfolg!

Etwa könnte das Team zur Erkenntnis gelangen, dass sich im letzten Sprint besonders viele Fehler eingeschlichen haben und dass die Fehlerrate zumindest gesenkt werden könnte, wenn man sich doch nur an die in der Vergangenheit beschlossenen Maßnahmen wie Peer-Reviews und dergleichen gehalten hätte. Also beschließt das Team: im nächsten Sprint sollten wir einfach konsequenter mit den Peer-Reviews sein.

Soweit so gut, oder?

Die Antwort darauf ist ein klares: jein.

Zwar stimmt die Richtung (Problem, Ursache und mutmaßliche Lösung identifiziert) aber die Wirkung bleibt meistens aus. Besser wäre es einen Schritt weiterzugehen und die Zielintention (denn das ist unser Appell eigentlich) mit konkreten Maßnahmen zur Umsetzung zu verknüpfen.

Wir kennen das Problem von den guten Vorsätzen zum Jahreswechsel: sich nur vorzunehmen künftig mehr Sport zu machen führt in den allerwenigsten Fällen zum Erfolg. Einen Plan aufzustellen wie die gewünschte Verhaltensänderung erreicht werden kann („Nächste Woche melde ich mich im Fitnesstudio an und gehe dann Dienstag, Donnerstag und Freitag dort hin“), kann die Erfolgsaussichten dagegen deutlich erhöhen.

Ideal wäre Kriterien festzulegen, anhand derer man seinen Fortschritt überprüfen kann (siehe hierzu auch das Konzept der Implementation Intention und die Theorie dies geplanten Verhaltens).

Für Retrospektiven bedeutet das: messbare Ziele festzulegen, auf die man sich im Team einigt und diese bei der nächsten Retrospektive zu überprüfen.

Aber auch die Verschriftlichung eines Appells in Working Agreements des Teams (zum Beispiel einer Definition of Done) kann schon etwas bewirken.

Platz 4: Immer nur nach gut oder schlecht zu fragen

Der letzte Punkt ist eigentlich eine ziemlich klassische Aktivität – ein Flipchart mit zwei Spalten: was lief gut, was lief schlecht?

Bei Fortgeschrittenen steht über der zweiten Spalte immerhin sowas wie „Das könnten wir besser machen“ und so bewegt man sich dann wenigstens im Bereich des lösungsorientierten Vorgehens.

Wenn diese Aktivität am Anfang eines zielgerichteten Vorgehens wie dem 5-Phasen-Modell nach Derby und Larssen steht, also man nicht von hier direkt zur Aktionsfindung übergeht, sondern ein bisschen „tiefer gräbt“, kann diese Aktivität schon recht nützlich sein. Das Problem ist nur: sie nutzt sich schnell ab.

Ganz allgemein gilt: Abwechslung tut der kreativen Lösungsfindung gut und oft ist es auch hilfreich wenn die Retro kurzweilig gestaltet ist, sodass die Leute das Gefühl haben, dass die Zeit schnell rumgegangen ist.

Und es gibt sooo viele Möglichkeiten, wie man eine Retrospektive abwechslungsreich und kurzweilig gestalten kann!

Beispielsweise kann man sich beim Retromat nach Ideen für einen Ablauf umsehen. Diese müssen natürlich auf das Team (z.B. wie „spielerisch“ dürfen die Aktivitäten sein) und aufeinander (lassen sich die Ergebnisse der einen Phase in der nächsten Phase verwerten) abgestimmt werden, aber dann steht abwechslungsreicheren Retrospektiven nichts mehr im Weg.

Und ihr so?

Welche Erfahrungen habt ihr so gemacht? Wann habt ihr euch gefragt, ob man die Zeit für die Retrospektive auch besser hätte verwenden können? Über eure Kommentare würde ich mich freuen. 🙂


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