Wofür braucht es eigentlich einen Scrummaster?

Den letzten Artikel habe ich mit der Frage geschlossen, wofür es denn eigentlich einen Scrummaster braucht.

Für mich ist das eine Frage, die man sich unbedingt einmal stellen sollte, wenn man sich mit einer agilen Arbeitsweise beschäftigt, praktiziert oder gar die Rolle des Scrum Masters inne hat.

Dabei möchte ich der Rolle gar nicht ihre Existenzberechtigung absprechen sondern viel mehr zu einer Definition gelangen, die weniger theoretisch als die Beschreibung im Scrum Guide und nützlicher als ein Prozesswächter ist, wie die Rolle gefühlt zu oft beschrieben und gelebt wird.

Nun halte ich Selbstorganisation nicht für etwas, das man von außen in ein Team bringen muss.

Viel mehr glaube ich, dass Selbstorganisation einfach da ist und ganz ohne Zutun stattfindet. Das beinhaltet für mich auch, dass ein Team prinzipiell in der Lage sein dürfte alle seine Probleme selbst zu lösen und zwar ohne, dass ihnen das vorher jemand beibringen muss. Und doch glaube ich, dass ein Scrum Master oder Agile Coach oder wie auch immer man es bezeichnen möchte, eine Bereicherung fürs Team sein kann.

Ein Widerspruch?


Um meinen Gedankengang zu erläutern, möchte ich nochmal einen Blick auf die Situation der meisten Teams werfen.

Teamwork ist nicht nur eitel Sonnenschein sondern eben auch Schweiß und Spucke.

Tatsächlich ist es ja so, dass Teams meist beachtliche Leistungen vollbringen.

Dabei übernehmen die Mitarbeiter durchaus Aufgaben, für die sie gar nicht eingestellt wurden oder stellen für ihre Aufgaben auch mal ihre eigenen Befindlichkeiten hinten an. Beispielsweise gibt es Leute, die sich in Gesprächsrunden mit mehreren Teilnehmern nicht wohl fühlen und trotzdem an allen möglichen Meetings teilnehmen, weil es eben erforderlich ist. Oder Programmierer die Dokumentationen schreiben, obwohl sie diese Aufgabe zutiefst verabscheuen. Und natürlich gibt es auch Mitarbeiter, die mal in Führung gehen oder die Regeln umgehen, obwohl das gar nicht zum Titel auf ihrer Visitenkarte oder ihren Befugnissen gehört.

Aber manche Dinge müssen einfach getan werden, damit der Laden läuft.

So bringt etwa die vielfach beschworene Teamarbeit ganz handfeste Nachteile mit sich: sie funktioniert nur, wenn sich die Teammitglieder im kommunikativen Austausch befinden. Erst durch die Koordination im Team, den Wissens- und Informationsaustausch sind die Synergieeffekte möglich, die gutes Teamwork ermöglichen.

Hinzu kommt, dass es immer um mehr geht als das was gerade ist: neben dem momentanen Workload müssen wir unseren Blick immer auch ein Stück auf das richten, was in der Zukunft kommen kann.

Wir müssen uns auf neue Anforderungen von außen aber auch von innen einstellen, von denen wir noch gar nicht wissen können wie sie aussehen werden.

Und klar – in einem guten Team zu arbeiten und gemeinsam etwas zu erreichen ist ziemlich befriedigend und kann Spaß machen – aber es ist eben auch mit zusätzlichem Aufwand verbunden, der irgendwie gelevelt werden muss.

Alles muss man gar nicht immer selber machen

Nun ist der Overhead der bei der Teamarbeit entsteht aber höchstens zu gewissen Teilen unvermeidlich.

Teilweise könnte der Aufwand verringert werden, wenn ineffiziente Prozesse erkannt und verändert werden. Manchmal lassen sich erhöhte Aufwände auch darauf zurückzuführen, dass die Leute im Team eben doch nicht so gut aufeinander eingespielt sind wie es sein könnte.

Die Zusammenarbeit im Team zu verbessern und Prozesse zu optimieren mag in vielen Fällen eine Frage des gesunden Menschenverstandes sein. Doch das gilt das für viele Aufgaben im Unternehmen, die wir dann doch an einen externen Dienstleister oder eine eigene Fachabteilung delegieren, weil es eben doch hilfreich ist, wenn sich jemand mit dem Thema beschäftigt, der etwas detailliertere fachspezifische Kenntnisse hat. Im Falle des Scrum Masters könnten das beispielsweise Kenntnisse von Werkzeugen, Methoden und auch psychologische Kenntnisse sein.

Wegen dieses Fachwissens holen wir uns in Unternehmen gerne mal Berater ins Haus, von denen wir aber noch unter anderen Gesichtspunkten profitieren:

  • Der Berater ist nicht ins Kleinklein des Tagesgeschäfts eingebunden und kann sich deshalb ganz auf unseren Auftrag fokussieren.

  • Da der Berater eine gewisse Distanz zur Situation hat, bringt er eine ganz andere Perspektive mit, die er mit den Menschen im Unternehmen teilen und so frischen Wind rein bringen kann.

Und weil man nicht jeden Job selbst erledigen muss, lassen wir manche Aufgaben eben auch gerne mal von externen Dienstleistern übernehmen.

Was wäre, wenn …?

Der Gedanke, die Probleme am besten wo sie entstehen zu lösen, ist aus meiner Sicht trotzdem richtig.

Deshalb bin ich zum Beispiel ein Fan von Retrospektiven wie sie in Scrum vorgesehen sind, bei dem das Team die eigene Zusammenarbeit unter die Lupe nimmt und selbst Verbesserungen erarbeitet. Dabei arbeitet das Team selbständig, aber nicht auf sich allein gestellt: der Prozess wird in der Regel von einem Moderator unterstützt.

Was wäre, wenn das Team immer jemanden an der Seite hätte, der das Team begleitet und unterstützt?

Ein eigener Berater, der sich ganz auf diese Aufgabe fokussieren kann, könnte seine eigene Perspektive und sein Fachwissen beisteuern und dem Team auf diese Weise helfen. Der nicht einfach Prozesse über das Team stülpt, sondern sie berät und mit ihnen zusammen rausfindet, was sie tatsächlich brauchen.

Der Scrum Guide spricht auch von einem Servant Leader und der zeichnet sich für mich durch die folgenden Aspekte aus:

  1. Diese Person arbeitet vor allem für das Team und nicht umgekehrt.

  2. Dafür übernimmt diese Person Leitungsaufgaben, aber eben nicht im Sinne einer Chef-Mitarbeiter-Beziehung sondern als eine Art Service.

Man kann sich das vielleicht ein bisschen wie eine Reiseführerin vorstellen, die ihre Reisegruppe durch unwegsames Gelände leitet und ihnen zeigt, wie man das am Besten macht. Nur, dass sie den Weg eben nicht vorgibt sondern ihre Perspektive, ihr Wissen und ihre Erfahrung beisteuert, um dem Team dabei zu helfen, einen eigenen Weg zu finden. Die aber eben auch ihre Tatkraft beisteuert, um Steine für das Team beiseite räumen.

Weniger, weil die Teammitglieder das nicht selbst könnten sondern weil es einfach Sinn macht, die Arbeitslast zu teilen.

Denn das Problem ist eigentlich nicht, dass die Leute nicht im Stande wären ihre Probleme zu lösen. Sie verfügen ja letztlich über alles, was dafür erforderlich ist: die Fähigkeit sich das nötige Wissen anzueignen, ihre Situation zu analysieren und zu bewerten sowie schließlich Maßnahmen einzuleiten, mit denen sie nicht nur vor ihnen liegende Herausforderungen meistern sondern auch ihr Teamspiel verbessern könnten.

Aber Zeit ist nun mal endlich.

Mögliche Aufgaben eines Servant Leaders

Ganz konkret kann der Scrum Master oder die Scrum Masterin beispielsweise folgende Aufgaben übernehmen:

  • Beratung des Teams und der einzelnen Rollen hinsichtlich agiler Methoden

  • Wissen über agile Methoden vermitteln: sowohl an das Team als auch im Unternehmen

  • Spiegelung von Beobachtungen zur Zusammenarbeit des Teams

  • Intervention in Form von Gesprächen, wenn mit dem Team interagierende Personen die Arbeit des Teams behindern (Stichwort: das Team von Unterbrechungen abschirmen)

  • Moderation von Meetings und Unterstützung der Vorbereitung von Meetings (gegen die Realität und das Gefühl arbeiten, das zu viel Zeit in Meetings verbracht wird)

Aus meiner Sicht ist dabei wichtig, dass man sich nicht ausschließlich auf das Team sondern auch das Umfeld konzentriert.

Denn oft ist eine „ideale“ Zusammenarbeit gar nicht möglich, weil das Team ständig mit konkurrierenden Anforderungen von außen kämpft oder Steine in den Weg geworfen bekommt. Wenn der Scrum Master dann nicht interveniert, aber dem Team gleichzeitig sein Methodenwissen um die Ohren haut, ist er nicht die Lösung sondern Teil des Problems.

Das steht aber gerade nicht in der Jobbeschreibung des Scrummasters.

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